Gestire una startup: dare un feedback in maniera costruttiva

Quando si inizia a gestire una startup, è facile cadere nella trappola del “buon senso”, dando per scontato che ogni membro del team sappia cosa fare. Ma proprio questa aspettativa non dichiarata è spesso la causa dei problemi. Come riportato da chi lavora con i founder, la frase “dovrebbe essere buon senso” è usata troppo spesso per sottrarsi alla responsabilità manageriale.

La realtà è che molte volte le persone scoprono di aver sbagliato quando ormai è troppo tardi. Il feedback correttivo arriva raramente, e ancor meno durante il percorso. La convinzione è che, avendo assunto persone autonome e competenti, queste “dovrebbero capire da sole” cosa è importante. Invece, mancano comunicazioni chiare sulle aspettative.

Dare feedback non basta per gestire una startup

Il punto di rottura spesso arriva nel momento in cui il lavoro di qualcuno non soddisfa più il management. È allora che subentra quello che viene etichettato come “radical candour”, ovvero la franchezza radicale. Ma questa, nella pratica, si trasforma in uno sfogo: si dice tutto ciò che si pensa, senza filtro, spinti dall’insoddisfazione o dalla frustrazione del momento.

Come ha chiesto un cliente in una sessione di coaching: “Questo è radical candour, vero? Dovrei semplicemente poter dire quando non sono contento di loro.” Ma questa visione è fuorviante. Il feedback diventa così una “candour rovinoso” (ruinous candour), in cui l’unico obiettivo è sfogare emozioni negative, senza creare le condizioni per la crescita di chi lo riceve.

Il feedback come strumento per gestire una startup con successo

Il feedback efficace dovrebbe aiutare le persone a fare il loro miglior lavoro e a espandere le proprie competenze. La franchezza non deve essere un lasciapassare per il giudizio o per scaricare tensioni. Al contrario, deve essere uno strumento costruito con intenzione, che parte dalla volontà di supportare e migliorare.

Molto del feedback necessario riguarda aspettative non dette. Dire “è buon senso” serve solo a nascondere il fatto che non si è fatto il lavoro di chiarire e comunicare. È qui che inizia la vera leadership.

Chi si trova a gestire una startup ha il compito di costruire una cultura aziendale dove la comunicazione è chiara, le aspettative sono esplicite e il supporto è costante. Senza questi elementi, ogni strategia rischia di fallire.

Tre pilastri per gestire una startup con un feedback efficace

Un feedback costruttivo non si improvvisa: è il risultato di un processo strutturato e continuo. Questi i tre elementi fondamentali da costruire nel tempo:

1. Aspettative chiare fin dall’inizio

Non si può offrire un feedback sensato se prima non si è comunicato chiaramente cosa ci si aspettava. Questo deve avvenire a monte, e non come reazione a un risultato che non piace.

2. Osservazione e correzione lungo il percorso

Aspettare la fine di un progetto per comunicare che qualcosa non è andato è una pratica inefficace e frustrante per chi riceve il feedback. Serve invece osservare con attenzione e intervenire costantemente, fornendo occasioni di riallineamento.

3. Coaching e supporto

Fornire strumenti, formazione o affiancamento – internamente o tramite figure esterne – è parte integrante del processo. In particolare quando il collaboratore affronta compiti nuovi o fuori dalla sua zona di comfort.

Nel libro The Intentional Organization, co-scritto con Sara Hicks, viene introdotto il concetto di accountability framework, secondo cui la responsabilità è prima di tutto del manager. Il suo compito è aiutare ogni membro del team a fare il proprio miglior lavoro. Questo contrasta con l’approccio più diffuso, che vede l’accountability solo come una questione di conseguenze per chi non ha soddisfatto aspettative mai chiarite.

Il profilo del leader che sa gestire una startup

Il feedback efficace segue dei principi chiari, che servono a evitare che diventi solo una valvola di sfogo:

• Senza emozione: rabbia, frustrazione o attaccamento positivo devono restare fuori. Il feedback non è uno sfogo emotivo.

• Basato su comportamenti osservabili e sul loro impatto: ciò che vediamo può essere diverso da ciò che crediamo. Il giudizio deve basarsi su fatti, non su ipotesi o percezioni personali.

• Mosso dal desiderio di aiutare: l’obiettivo deve essere quello di supportare la persona nel fare meglio, non di affermare la propria posizione o autorità.

• Consapevole dei propri limiti: chi dà feedback ha una prospettiva parziale. Anche chi riceve, e altri colleghi, possono avere punti di vista validi. Il feedback non è una verità assoluta.

• Un processo bidirezionale: serve ascoltare anche chi riceve il feedback. Solo così si può comprendere davvero perché certi comportamenti si sono verificati e cosa serve per migliorare.

Un investimento che ripaga nel tempo

Infine, ogni manager dovrebbe periodicamente chiedersi: “Cosa ho fatto o non fatto per contribuire a questo risultato?” Riflettere su come si è agito permette di spostare il focus dall’errore altrui alla propria capacità di leadership.

Chi vuole gestire una startup con visione e strategia non può ignorare questi elementi. Il lavoro del leader richiede intenzione, presenza e disponibilità ad affrontare i conflitti con apertura e metodo.